Makalah Ruang Linkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Ruang Linkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Bab I. Pendahuluan

A. Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu factor yang sangat penting dalam suatu perusahaan di samping factor lain seperti modal, teknologi sebab, manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Manusia memilih teknologi, manusia mencari modal, manusia yang menggunakan dan memeliharanya, disamping manusia dapat menjadi salah satu sumber keunggulan bersaing yang langgeng. Oleh karena itu pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting.

Pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi  menjadi suatu bidang manajemen khusus yaitu manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu SDM harus di kelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, salah satu fungsi dalam perusahaan. Dalam mengelola sumber daya manusia terdapat tantangan yang harus dihadapi perusahaan seperti perubahan lingkungan bisnis, lingkungan kerja perbedaan individu perbedaan teknologi dan lainnya. Perusahaan harus melakukan pengembangan sumber daya manusia secara proaktif sehingga tidak terjadi keusangan kemampuan pegawai sehingga dapat maksimal.

Tujuan dari manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan produktivitas, loyalitas, kepuasan kerja, dan motivasi kerja yang baik dari pegawai. Untuk itu harus dilakukan peninggkatan kualitas kehidupan kerja melalui perubhaan struktur kerja,penciptaan komunikasi yang baik, penciptaan disiplin kerja, penanggulangan stress kerja, bimbingan dan penyuluhan, keselamatan dan kesehatan kerja.

B.    Rumusan Masalah

1.      Apa pengertian dan perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia?

2.      Bagaimana Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia?

3.      Bagaimana Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia?

4.      Apa saja ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia?

C.   Tujuan Pembahasan Masalah

1.      Untuk mengetahui pengertian dan perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

2.      Untuk mengetahui Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

3.      Untuk mengetahui Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

4.      Untuk mengetahui ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia?

BAB II

PEMBAHASAN

1.      Pengertian dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Mondy dan Mondy (2014), menyatakan bahwa Human Resource Managemen (HRM) is the utilization of individual to achieve organizational objectives. Atau bisa dikatakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Pada dasarnya, semua manager berusaha mendapatkan sesuatu melalui upaya orang lain. Konsekuensinya setiap manajer pada setiap jenjang harus memperhatikan MSDM. Setiap individu pekerja akan berhubungan dengan masalah-masalah SDM dalam banyak tantangan seperti tantangan lingkungan (environmental challenges), tantangan organisasional (organizational challenges), dan tantangan individual ( individual challenges).

Dessler (2013) lebih menekankan pengertian MSDM dari serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam menangani manusia atau aspek personal dalam pekerjaan manajemen. Selengkapnya Dessler mengatakan: Human Resource Management is the process of acquiring, training, appraising, and compensating employees, and of attending their labor relations, health and safety, and concepts and techniques you need to perform the people or personnel aspect of your management jobs. Atau dengan kata lain, MSDM adalah proses mendapatkan, melatih, menilai, dan memberi konpensasi kepada karyawan serta menghadirkan diri dalam hubungan-hubungan ketenagakerjaan, kesehatan dan keselamatan, dan konsep-konsep serta tekhnik yang diperlukan untuk menggerakkan orang atau aspek-aspek personel dari pekerja-pekerja manajemen. Pekerjaan- pekerjaan manajemen itu termasuk hal-hal berikut.

a.       Melakukan analisis jabatan.

b.      Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat.

c.       Melakukan seleksi kandidat.

d.      Melakukan orientasi (pengenalan kerja) dan pelatihan kepada karyawan baru.

e.       Mengelola upah dan gaji (kompensasi karyawan).

f.       Menyediakan insentif dan keuntungan

g.      Menilai kinerja

h.      Berkomunikasi ( wawancara, penyuluhan, dan pendisiplinan)

i.        Pelatihan dan pengembangan manajer.

j.        Membangun komitmen karyawan.

Noe dkk. (2011) mengedepankan pengertian MSDM atas beberapa kebijakan, praktitk, dan sistem yang mampu memengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan, seperti yang disebutkan berikut : “ Human Resource Management (HRM) are important dimension of the policies, practices, and sistem that influence employee’ behavior attitudes, and performance.” Noe lebih menekankan kepada pencapaian kinerja perusahaan dalam konteks strategi dengan beberapa kegiatan, yaitu sebagai berikut.

a.       Analisis dan desaign pekerjaan.

b.      Perencanaan SDM.

c.       Rekrutmen.

d.      Seleksi.

e.       Pelatihan dan pengembangan.

f.       Kompensasi.

g.      Manajemen kinerja.

h.      Hubungan karyawan.

Foot & hook (2011) lebih memperhatikan pengertian MSDM atas beberapa karakteristik utama dari pendekatan MSDM pada saat mengelola manusia. Hal ini didasarkan pada studinya saat menelusuri sejarah MSDM. Adalah suatu kenyataan bahwa konsep MSDM pertama kali muncul pada era 1980-an dan kemudian berkembang pada 1990-an.

Pada awalnya, banyak penulis yang memfokuskan pada upaya membedakan antara Manajemen Personalia dan MSDM, namun kemudian upaya ini gagal karena ketidakjelasan batasan dan definisi. Akhirnya MSDM menjadi istilah yang paling popular untuk merujuk pada aktivitas manajer terkait  dengan pengelolaan manusia. Karakteristik utama dari pendekatan MSDM dapat diidentifikasikan sebagai berikut.

a.       Pentingnya menerapkan pendekatan strategis.

b.      Manajer lini memainkan peran penting.

c.       Komunikasi memainkan peran vital saat mengintegrasikan kebijakan organisaional.

d.      Penekanan pada keunggulan persaingan ( competitive advantage ) melalui upaya manusia.

e.       Lebih menekankan pada pendekatan unitaris daripada pluralis dalam membina hubungan antara manajer dan karyawan.

f.       Semua manusia yang bekerja dalam organisasi adalah penting apakah itu yang bekerja penuh waktu atau kontrak, konsultan, atau pekerja sukarela.

Menilik dari beberapa definisi tentang MSDM di atas maka sebenarnya pengertian MSDM itu adalah: upaya sadar untuk mengelola manusia dalam mencapai tujuan organisasi melalui serangkaian tindakan manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian) dalam kerangka strategis dengan beberapa kegiatan yang saling berurutan di mulai dari hal-hal berikut ini.

a.       Desain pekerjaan dan perencanaan SDM

b.      Rekrutmen

c.       Seleksi

d.      Pelatihan dan pengembangan

e.       Penilaian prestasi kerja

f.       Pengelolaan karier

g.      Penggajian, tunjangan, dan intensif

h.      Etika dan serikat kerja

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu factor yang sangat penting dalam suatu perusahaan di samping factor lain seperti modal. Oleh karena itu SDM harus di kelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, salah satu fungsi dalam perusahaan yang di kenal dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM). Manajemen sumber daya manusia juga sering di sebut manajemen personalia isefinisikan secara berbeda. Beberapa diantaranya adalah.

Human resource management (HRM) may be defined as programs, policies, and practices for managing an organization’s work force”

Definisi lain mengatakan

Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercaapai tujuan organisasi, dan masyarakat.

Selanjutnya Human resource management is the activities under taken to attract, develop, motivate, and maintain a high performing workforce within the organization. Dengan kata lain aktifitas yang dilakukan merangsang, mengembangkan , memotivasi, dan memelihara kinerja yang tinggi di dalam organisasi.

Menurut Marihot Tua (2002) SDM dengan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengemangan, dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektiviatas organisasi dengan cara yang etis dan social dapat dipertanggungjawabkan. Aktivitas berarti melakukan berbagai kegiatan misalnya melakukan perencanaan,pengorganisasian, pengarahan, analisis jabatan, rekrutmen, seleksi, orientasi, motivasi dan lain-lain. Menetukan bebagai policy sebagai arah dan tindakan seperti lebih mengutamakan sumber dari dalam untuk mengisi jabatan yang kosong. Memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk mengisi jabatan dan lain-lain, dan program seperti melakukan program latihan dalam aspek metode yang dilakukan, orang yang terlibat, dan lain-lain. Secara etis dan social dapat dipertanggungjawakan artinya semua aktivitas dilakukan dengan tidak bertentangan dengan norma-norma dalam masyarakat yang berlaku.

1.2 Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

a.       Pendekatan politik

Para politisi meyakini bahwa aset terpenting yang dimiliki suatu Negara adalah sumber daya manusianya. Tanpa manajemen sumber daya manusia yang handal, pengelolaan, penggunaan dan pemanfaatan sumber-sumber lainnya menjadi tidak berdayaguna dan berhasil guna. Dalam situasi demikian tidak mustahil gambaran tentang usaha pencapaian tujuan nasional menjadi kabur yang pada gilirannya dapat berakibat pada kegelisahan atau keresahan dikalangan masyarakat.

b.      Pendekatan ekonomi

Sumber daya manusia dipandang sebagai salah satu factor produksi dalam usaha menghasilkan barang atau jasa dalam satuan-satuan ekonomi. Alasan lain ialah bahwa salah satu kriteria utama yang digunakan mengukur tingkat kesejahteraan ialah takaran ekonomi. Oleh karena itu sering digunakan untuk analisis tingkat mikro. Dalam kaitan dapat dinyatakan secra kategori bahawa melihat manusia hanya sebagai salah satu alat produksi merupakan persepsi yang tidak tepat, karena makin menonjolnya penggunaan berbagai jenis mesin sebagai salah satu alat produksi.

c.       Pendekatan hukum

Sebagai makhluk sosial seseorang tidak akan bebas dari keharusan menunaikan berbagai kewajibannya. Kerukunan bernegara, pemeliharaan lingkungan bersih, ketaatan kepada berbgai nilai sosial budaya yang dianut oleh masyarakat adalah beberapa contoh konkret

Dalam kehidupan organisasi, keseimbangan antara hak dan kewajibanpun harus diusahakan agar terus menerus terpelihara dengan baik sebab apabila keseimbangan itu terganggu, kedua belah pihak, yaituorganisasi dan para anggotanyalah yang dirugikan.

d.      Pendekatan Sosialkultural

Pemahaman tentang semakin besarnya perhatian banyak pihak terhadap manajemen sumber daya manusia juga memerlukan pendekatan sosiokultural. Pendekatan ini sangat penting karena terkait lengsung dengan harkat dan martabat manusia. Alas an utama lainnya ialah karena meskipun benar bahwa teori manajemen, termasuk manajemen sumber daya manusia, bersifat universal, penerapannya tidak pernah bebas nilai.

e.       Pendekatan Tekhnologikal

Pendekatan ilmu pengetahuan dan tekhnologi dampak yang sangat kuat terhadap manajemen sumber daya manusia. Dilihat sepintas lalu, dampak tersebut dikatakan negative karena kesan yang segera timbul ialah pemanfaatan berbagai hasil temuan di bidang tekhnologi berakibat pada kekurangannya yang dilakukan oleh manusia “diambil alih” oleh berbagai mesin.

Kebiijaksanaan apapun yang dirumuskan dan di tetapkan di bidang sumber daya manusia dan langkah-langkah apapun yang di ambil , kesemuanya harus berkaitan dengan pencapaian berbagai tujuan yang telah di tetapkan untuk dicapai. Harus diakui bahwa bidang manjemen sumber daya manusia bukanlah hal yang timbul secara mendadak. Sejarah telah membuktikan bahwa sudah sejak lama manusia sudah hidup berorganisasi meskipun belum pernah seintensif sekarang ini. Berarti sudah sejak lama pula manajemen sumber daya manusia dipraktikan.

2.      Perkembangan Sumber Daya Manusia

Bidang meliputi pengembangan karier (penugasan) dan pengembangan kemampuan kerja mereka. Pengembangan karier berkaitan dengan penyusunan jalur karier yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) yang mungkin diduduki oleh seorang pegawai mulia dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas dalam struktur organisasi. Untuk mempermudah penyusunannya, manajemen sumber daya manusia dapat menggunakan dua macam jalur karier  versi Heneman (1994) sebagai acuan.  Pertama, jalur karier tradisonal dimana urutannya merupakan kombinasi dari pergerakan vertical keatas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi) dan horizontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama). Kedua, jalur karier inovatif karena urutannya merupakan kombinasi pergerakan vertical ke atas, vertical ke bawah, (demosi atau penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah)dan horizontal.

            Manajemen sumber daya manusia dapat mengadopsi keduanya dalam hal tujuan kebijakan pengembangan kariernya adalah baik sebagai penghargaan atas kinerja sumber daya manusia maupun untuk memberikan pengalaman dan kesempatan yang sebanyak-banyaknya kepada sumber daya manusia sebelum ke posisi puncak. Hasil punyusunan jalur karier sumber daya manusia menentukan kemampuan –kemampuan kerja seperti apakah yang perlu di kembangkan untuk mendukung pelaksanaan tugas di masa mendatang. Ada beberapa metode untuk program suatu diklat yaitu: on the job training , on site training, off job training. On the job training yaitu dimana sumber daya manusia memerhatikan rekan sejawat mereka suatu pekerjaan yang nantinya akan menjadi tanggung jawab mereka dan kem udian diberi kesempatan untuk melakukannya sendiri di bawah bimbingan rekan sejawatnya.

           On site training yaitu alternative dari on the job training karena OST dilaksanakan setelah jam kerja yang sesungguhnya. Keuntunganya, di samping efektivitasnya program tetap terjaga walaupun mungkin tidak seefektif on the job training (OnJT), terletak pada keleluasaan para peserta untuk bertanya dan mencoba tanpa takut mengganggu penyelesaian pekerjaan yang menjadi objek program diklat. Tambahan lagi OST dapat menampung peserta lebih banyak.Off job training dapat menjadi alternative apabila OnJT dan OST tidak memungkinkan, misalnya untuk program diklat calon penerbang karena kesalahan yang dilakukan oleh para peserta dapat berakibat fatal (kecelakaan pesawat udara), oleh karena itu untuk menjaga efektivitasnya sebagai pengganti digunakan simulasi pesawat udara sehingga para peserta dapat merasakan situasi terbang yang sesungguhnya tanpa harus takut berbuat salah. OnJT dan OST tidak perlu diperlukan untuk program-program diklat yang sifatnya konseptual dan impersonal (hubungan antar manusia). Contonya program diklat manajer puncak di mana materi yang disampaikan, meliputi perumusan visi dan strategi, penyusunan rencana strategi, koordinasi dan pengendalian penerapan rencana strategi serta kepemimpinan.kelemahan dari metode-metode ini adalah terletak pada alih pengetahuan dan keterampilan/keahlian yang tidak maksimal dari instruktur kepada para peserta karena proses pengalihannya bersifat relative teoritis.

           Dalam setiap tahap pendekatan sistematik, selalu diadakan evaluasi namun yang terpenting adalah evaluasi pasca pelaksanaan program diklat karena dapat memberikan umpan balik kepada sumber daya manusia terhadap pelaksanaan program diklat secara keseluruhan. Metode evaluasi adalah salah satu atau kombinasi dari tiga metode berikut ini :

a.       cost benefit analysis , yang membandingkan besarnya biaya pelaksanaan program diklat dengan manfaat-manfaat finansial. Program diklat di katakan berhasil apabila manfaat-manfaatnya lebih besar dari seluruh biaya penyelenggaraannya.

b.      Goals achievenment analysis, yang mengkaji seberapa jauh tujuan-tujuan program diklat yang telah di tetapkan sebelumnya dapat dicapai. Tentunya semakin banyak tujuan yang dicapai, semakin dianggap berhasil suatu program diklat.

c.       Four levels analysis , yang mengukur keberhasilan suatu program diklat secara berjenjang mulai dari kepuasan para peserta kemudian peningkatan keterampilan/keahlian mereka dan perubaha  perilaku yang lebih kondusif terhadap pekerjaan, serta akhirnya dampak program diklat terhadap kinerja perusahaan. Menurut Donald Kirkpatrick (1994), pencetus metode ini, semakin tinggi jenjang, semakin sulit manajemen sumber daya manusia untuk mengukurnya tetapi umpan balik yang diperoleh akan semakin berharga.

Tabel 1.1 Ruang Lingkup Manajeman Sumber Daya Manusia

Ada tiga teori /model gaya manajerial menurut Benardin dan Rusell yang akan mempengaruhi keputusan dalam mendesain pegawai, membentuk system komunikasi, control, pemberi penghargaan, dan lain-lain dalan penghargaan.

Miles menyebutkan bahwa ada tiga kelompok teori manajer yaitu:

a.       Traditional ( tradisional )

b.      Human Relation Theory ( Hubungan Kemanisiaan )

c.       Human Resource ( sumber daya manusia )

          Keiga teori tersebut di praktekkan dalam berbagai organisasi. Di dalam tiga teori tersebut tercermin perilaku manajer yang dipengaruhi oleh sosioteknik dan interaksi perilaku manusia yang tergabung dalam organisasi. Keistimewaan teori ini adalah memberikan penjelasan mengenai asumsi dasar yang dimiliki setiap teori. Asumsi tersebut adalah pandangan yang mengarahkan pada pengambilan sikap manajer ketika menghadapi situasi karyawan yang berkarakteristik tertentu. Dengan demikian arah dari pandangan tersebut adalah untuk memandu manajer dalam mengambil keputusan yang tepat sehubungan dengan situasi yang dihadapi.

Tabel 1.2  Model Manajemen, Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia,

Fungsi Dan Tugas Utama Manajemen Kepegawaian Negara

3.      Tantangan manajemen Sumber daya manusia

Tantangan dalam pengembangan MSDM terus berlanjut dengan cepat memasuki millennium ke-3 ini. Di Indonesia tantangan bermula pada tahun 1948 saat diundangkannya Undang-Undang Kerja Nomor 12 yang mengatur tentang Hubungan dan Perjanjian Kerja antara Buruh dan Majikan. Kemudian, dilanjutkan dengan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1957 tentang Perselisihan Perburuhan. Selanjutnya, tantangan terkini di dunia ketenagakerjaan Indonesia adalah jauhnya perbedaan penghasilan antara tenaga kerja terendah (buruh), dengan manajemen puncak perusahaan nasional besar yang beroperasi di Indonesia.

3.1 Tantangan Lingkungan (Enviromental Challenges)

Organisasai dikelilingi oleh suatu lingkungan eksternal dimana terdiri atas berbagai variabel yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan (uncontrollable). Keputusan-keputusan personalia yang menyangkut keputusan tentang penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi, penilaian prestasi kerja, disiplin, kompensasi, dan sebagainya harus diambil dengan memperhatikan lingkungan tersebut dan sebaliknya organisasi hanya mempunyai sedikit pengaruh. Ini memberikan kepada fungsi personalia perusahaan dua pilihan, yaitu memonitor perubahan variabel-variabel lingkungan dan bereaksi terhadapnya, atau mengadaptasi perubahan-perubahan apa yang akan terjadi dan merencanakan  tanggapannya. Yang termasuk tantangan lingkungan antara lain:

a)      Keragaman tenaga kerja (workforce diversity)

Pengetahuan tentang keanekaragaman tenaga kerja sangat perlu untuk menjamin ketepatan rekrutmen, di Jakarta misalnya, keanekaragaman tenaga kerja sangat tinggi, baik bila ditinjau dari sisi etnis (asli atau pendatang) maupun dari sisi usia. Di Indonesia, masalah keanekaragaman tenaga kerja ini biasanya timbul akibat masuknya investor asing yang membawa masuk tenaga kerja asing. Permasalahan yang ditimbulkan bisa berdampak positif dan negatif. Hal tersebut seperti yang terjadi pada kasus PT Drydocks World Graha di Batam pada 2010. Investornya dari Uni Emirat Arab, pekerja asing berjumlah 300 orang berasal dari India, Bangladesh, Myanmar, Vietnam, Filipina, Malaysia, Singapura, dan Belanda. Pada umumnya pekerja asing menduduki jabatan manajerial minimal mandor dengan bawahan pekerja Indonesia. Konflik bermula dari umpatan seorang supervisor India dalam sebuah rapat internal perusahaan dengan mengatakan orang Indonesia “stupid” dan diulangi dengan penekanan “99% Indonesian stupid”. Akhirnya pada 22 April 2010 ribuan karyawan perusahaan gelanggang kapal itu berdemonstrasi dan melakukan aksi pembakaranfasilitas gelanggang kapal (Prasetyo, 2011).

b)      Generasi Y

Generasi Y atau biasa disebut Gen Y, adalah orang-orang yang dilahirkan pada 1977 hingga 2002 (Dessler, 2013), atau bila ditung sampai 2014, yaitu orang yang berumur 12 hingga 37 tahun. Dalam beberapa konteks juga disebut Millennials. Disebut demikian karena banyak Negara di dunia ini , termasuk Indonesia mengalami peningkatan luar biasa (booming) jumlah penduduk. Generasi tersebut akan mempunyai budaya, pendidikan, dan tata nilai yang berbeda-beda dengan generasi yang sebelumnya.

Mereka terbiasa dengan surel (e-mail), SMS (short message service), MMS (multimedia service), Whats-app dimana hal ini memengaruhi perilaku dalam hidup keseharian termasuk perilaku bisnisnya. Mereka lebih suka melakukan transaksi bisnis yang berbasis online, jual beli online, online banking, termasuk dalam hal membeli barang keperluan sehari-hari termasuk pulsa telepon seluler, transfer uang, membayar listrik, air minum dan telepon. Di Indonesia generasi Y, saat ini, menduduki porsi yang terbesar, yaitu sebesar 34% (Asril dan Hudrasyah, 2013).

c)      Globalisasi

Globalisasi diartikan sebagai kondisi ekonomi suatu negara dimana derajat saling kebergantungan sanggat tinggi dengan ekonomi Negara lain di dunia ini. Oleh karena itu, seolah-olah tidak ada batas Negara lagi karena produk (barang dan jasa) Negara lain bisa dengan leluasa masuk. Sumber daya ekonomi yang utama (tanah, tenaga kerja dan modal)  akan dioptimalkan pemanfaatnya seefektif dan seefisien mungkin.

d)     Peraturan perundang-undangan (Legislation)

Undang-undang yang mengatur hubungan manajemen dengan karyawan akan memengaruhi metode yang digunakan departemen Personalia. Beberapa undang-undang seperti undang-undang keselamatan kerja menimbulkan berbagai bentuk permintaan pada departemen personalia. Demikian pula undang-undang Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) yang sampai saat ini hanya diikuti oleh sebagian kecil perusahaan nasional itupun dengan setengah hati.

Undang-undang juga mengatur tentang kepemilikan tanah dan bangunan oleh orang asing. Hal tersebut berdasarkan pada arahan dari Organisasi Perdagangan Dunia (World Trade Organization-WTO) yang mendorong setiap Negara anggotanya untuk menghindari dan menjauhi praktik-praktik Monopoli.

e)      Perkembangan pekerjaan dan peran keluarga (Evolving Work and Family Roles)

Proporsi dual-career (karir ganda) dalam keluarga dimana suami-istri sama-sama bekerja untuk memperoleh pendapatan. Efek samping dari lingkungan pekerjaan seperti ini adalah banyaknya karyawan yang mempunyai hubungan keluarga, seperti suami-istri yang bekerja pada organisasi atau perusahaan yang sama. Kondisi ini sering disebut Nepotisme. Pada titik ekstrem yang negative, kondisi ini sering mengakibatkan penurunan kinerja karyawan bahkan penurunan kinerja organisasi. Oleh karena itu, pada masa reformasi mulai tahun 1997, nepotisme termasuk salah satu poin dari KKN (korupsi, Kolusi dan Nepotisme) yang ingin di perangi dan dihapuskan oleh masyarakat.

f)       Kegiatan pesaing ( competitor Activities)

Menurut Kelly (2013) kegiatan saling bersaing dengan saling membajak manajer potensial ini akan terjadi pada pekerjaan-pekerjaan “panas” (hot job) seperti bidang-bidang : Akuntansi dan Keuangan, Perbankan, Call Center (pusat layanan konsumen), Teknik dan Kejuruteraan, Sumber Daya Manusia, IT, Office Support, Supply Chain, dan Logistik, pemasaran dan iklan, telekomunikasi, minyak dan gas serta Pertambangan.

g)      Teknologi

Dampak perubahan teknologi terhadap MSDM adalah pada perubahan pekerjaan dan ketrampilan. Perkembangan pesat computer telah mengubah bisnis secara mendasar apalagi dengan perkembangan dunia internet. Banyak waktu, tenaga, dan biaya yang dapat dihemat.

Sekarang ini dampak terbesar dari teknologi dalam MSDM diperoleh dari bagaimana teknologi mengubah industry dan gaya hidup. Orang tidak akan terikat secara fisik karena ia juga bisa mengerjakannya di rumah. Seperti yang digambarkan oleh Friedman (2005), bahwa dunia ini datar. Paradigma timbul antara usaha mengoptimumkan produktivitas melalui penggunaan teknlogi tinggi, dengan misi social suatu organisasi atau perusahaan yang diharapkan memebri kesempatan kerja sebanyak mungkin di landasi paham pemerataan kesempatan kerja.

h)      Multibudaya

Manajemen harus peka terhadap perbedaan etnis dimana kemudian membentuk budaya yang diyakini sebagai nilai-nilai yang di junjung tinggi dalam melakukan dan membimbing perilaku keseharian dalam perusahaan yang memiliki tenaga kerj multibudaya.

Tabel 1.3 Nilai-nilai Nasional di berbagai Negara di Asia Tenggara

Sumber : Dessler & Huat (2009)

3.2 Tantangan Organisasi

Tantangan SDM juga datang dari dalam organisasi disebabkan perusahaan mengejar sasaran-sasaran ganda sehingga memerlukan trade-off antara tujuan–tujuan finansial, pemasaran, produksi, personalia dan lain-lain. Karena tujuan MSDM hanya merupakan salah satu tujuan perusahaan, manajer MSDM akan menghadapi tantanga internal organisasai.

a.       Serikat pekerja (unions)

Serikat pekerja menyajikan tantangan nyata dalam perusahaan yang mempunyai organisasi buruh dan tantangan potensial bagi yang tidak mempunyai. Dalam perusahaan dengan Serikat Pekerja, manajemen dan serikat menandatagani KKB (kesepakatan Kerja Bersama) yangmengatur berbagai kesepakatan kerja seperti kompensasi, jam kerja, kondisi kerja, perjanjian ini membatasi kegiatan personalia.

3.3 Tantangan Individual

Tantangan SDM juga datang dari masing-masing individu yang terlibat di dalam perusahaan juga termasuk karyawan. Dalam hal ini teknologi selalu berdampak pada produktivitas individual.

a.       Produktivitas

Produktivitas adalah ukuran seberapa jauh nilai tambah individual karyawan terhadap barang dan jasa yang di hasilkan perusahaan. Terbesar adalah output per individual, tertinggi adalah produktivitas organisasi. Dua factor penting yang memengaruhi produktivitas individual adalah kemampuan dan motivasi.

Karyawan pada perusahaan-perusahaan terkenal yang sedang bertumbuh kebanyakan akan memilih perusahaan lain atau tinggal di perusahaan lama bila mereka percaya akan tawaran kualitas hidup dan pekerjaan (quality of work-life) yang tinggi. Quality of work-life dalah ukuran seberapa aman dan rasa senang dalam bekerja. Menurut Schawartz (2013) dalam Harvard Bussiness Review, Quality of Life at Work itu mencangkup beberapa komponen diantaranya sebagai berikut.

a.       Kemampuan untuk melepaskan diri dari pekerjaan ketika anda di rumah

b.      Tinggakt stress di tempat kerja.

c.       Tingkat kelebihan beban ditempat kerja.

d.      Kemampuan unuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan di rumah.

e.       Rasa kebersamaan di tempat kerja

f.       Tingkat kenyamanan yang benar-benar menjadi diri sendiri di tempat kerja.

g.      Tingkat keterlibatan di tempat kerja.

h.      Kepuasan kerja

i.        Kepuasan secara keseluruhan dalam kehidupan

j.        Energy positif secara keseluruhan di tempat kerja.

k.      Peluang untuk melakukan hal yang paling anda nikmati di tempat kerja.

l.        Peluang untuk melakukan hal yang terbaik dari anda di tempat kerja

m.    Kesempatan untuk belajar dan bertumbuh di tempat kerja

Hal ini berarti, produktivitas akan tinggi manakala Quality of Work-life tinggi atau dengan meningkatkan Quality of Work-life, bermakna meningkatkan produktivitas

b.      Kewirausahaan

Kewirausahaan adalah kegiatan individual dalam masyarakat yang bertujuan untuk memperoleh pendapatan ekonomi secara mandiri dengan keberanian mengambil resiko. Dalam suatu Negara, kewirausahaan adalah payung penyelamat atas kegagalan pemerintah dalam menyedikan lapangan kerja bagi warganya. Pada saat ini kewirausahaan (enterprenership) sangat digalakan bahkan dalam beberapa Negara penggalakan itu sudah sampai pada pendidikan, yaitu dengan memasukkan  kewirausahaan salah satu mata pelaajaran yang wajib dan harus diikuti oleh tiap siswa.

4.      Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

4.1.   Bidang-Bidang Pekerjaan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Bidang pekerjaan pertama adalah perencanaan sumber daya manusia meliputi kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia (human resource planning) serta kegiatan perancangan pekerja bagi sumber daya manusia yang saling mengandung (job design). Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM merupakan pekerjaan manajemen sumber daya manusia yang paling mengandung ketidak pastian, karena pertama-tama mereka harus meramalkan kecenderungan yang terjadi di dalam lingkungan usaha perusahaan yang akhir-akhir ini  bergerak sangat dinamis terutama kecenderungan perkembangan teknologi yang dapat berpengaruh langsung pada kualitas dan kuantitas sumber daya manusia perusahaan di masa mendatang .

Kecenderungan perkembangan teknologi proses produksi, misalnya, secara umum semakin menuntut  peningkatan kualitas dan penurunan kuantitas sumber daya perusahaan. Agar dapat melakukan peramalan yang baik, manajemen sumber daya manusia memerlukan apa yang disebut sebagai environmental scanning system, yaitu suatu system pemantauan situasi dan kondisi lingkungan usaha serta penyediaan data-data dan informasinya kepada manajemen sumber daya manusia.Hasil peramalan  perkembangan lingkungan usaha menjadi masukan bagi peramal permintaan dan peramalan penawaran SDM.Yang dimaksud peramalan permintaan SDM adalah peramalan terhadap kebutuhan SDM di masa yang akan datang, sedangkan yang dimaksud dengan peramalan penawaran SDM adalah yang dibutuhkan baik dalam maupun dari luar perusahaan.

            Menurut Randall Schuler dan Susan Jacso (1996), pada dasarnya terdapat dua metode peramalan permintaan dan peramalan SDM : metode statistik, yaitu metode peramalan yang menggunakan rumusan-rumusan statistik dan bersifat kuantitatif, serta metode judgment  yaitu mengandalkan pengalaman dan intuisi manajemen sumber daya manusia dan bersifat sangat kualitatif. Karena menyadari pengalaman intuisi  mereka terbatas, maka dalam peramalan dengan metode judgment , manajemen sumber daya manusia sering kali melibatkan individu-individu lain yang mewakili serta dianggap sangat mengetahui situasi dan kondisi unit-unit organisasi masing-masing.

           Dari sisi kesesuaiannya dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien, sebenarnya metode kedua lebih  memenuhi persyaratan tetapi sayangnya metode ini  kurang ilmiah karena berdasarkan pengalaman dan intuisi. Karena itu ada baiknya untuk mengombinasikan metode kedua dengan metode pertama sehingga menghasilkan suatu metode yang sesuai dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien sekaligus secara ilmiah dapat dipertanggungjawabkan. Sementara itu untuk kegiatan perancangan pekerjaan bagi SDM, tersedia tiga alternatif pendekatan. Alternative pertama adalah pendekatan mekanistik  menurut pendekatan ini, sumber daya manusia harus di beri pekerjaan yang sangat  sederhana  (tidak memerlukan tingkat keahlian atau keterampilan yang tinggi), terstruktur (sangat jelas dan terarah) dan terspesialisasi atau tidak bervariasi sehingga efisien dan produktivitas kerja mereka dapat mencapai titik maksimum. Misalnya : pertama, pekerjaan yang dirancang atas dasar pendekatan mekanistik adalah penjaga pintu perlintasan kereta api dan petugas pembersih (penyapu) jalan. Tingkat efisiensi dan produktivitas yang demikian dapat dicapai karena pekerjaan yang seperti ini dilakukan terus menerus dan berulang-ulang.

          Kedua, pendekatan ergonomis yang merancang pekerjaan berdasarkan dimensi fisik tubuh manusia. Misalnya : pekerjaan dirancang atas dasar prinsip-prinsip yang mengarahkan pekerjaan fisik dan fungsi otot untuk meminimalkan sters dan kelelahan kerja. Ketiga, pendekatan motivasional .menurut pendekatan ini, perancangan harus didasarkan pada job characteristics model ( suatu pekerjaan akan dapat memotivasi dan memberikan kepuasan kerja pada sumber daya manusia) apabila memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

a.       Menuntut keahlian atau keterampilan yang bervariasi

b.      Utuh sehingga dikatakan memiliki identitas

c.       Menentukan keberhasilan kerja sub unit/unit organisasi atau bahkan keberhasilan seluruh  perusahaan.

d.      Otonom dalam arti memberikan kebebasan kepada sumber daya manusia memilih cara-cara untuk menyelesaikan pekerjaan.

e.       Memberikan umpan balik kepada sumber daya manusia atas apa-apa yang telah mereka kerjaan.

4.2  Perolehan Dan Penempatan Sumber Daya Manusia

Bidang kedua ini, meliputi rekrutmen, seleksi, dan penempatan.rekrutmen pada dasarnya merupakan aktifitas untuk mencari dan memperoleh pekerjaan yang terdapat didalam perusahaan. Umpamanya terdapat tiga pelamar per lowongan yang memenuhi kualifikasi dimana satu diantaranya dapat dipilih untuk mengisi lowongan tersebut. Mudah tidaknya memperoleh jumlah pelamar yang mencukupi dan memenuhi syarat bergantung pada jenis lowongan pekerjaan yang ditawarkan dan reputasi perusahaan karena keduanya sedikit banyak dapat menggambarkan yang akan diperoleh.Jenis lowongan pekerjaan yang tergolong laris di perusahaan yang memiliki reputasi baik, manajemen sumber daya manusia tidak perlu agresif tetapi efektif dalam mencari pelamar.

Caranya adalah dengan membuat pengumuman atau iklan sedemikian rupa sehingga menarik perhatian mereka yang memenuhi kualifikasi, sekaligus tidak menarik perhatian yang  tidak memenuhi kualifikasi di tempat-tempat atau media-media yang berpotensi mendatangkan pelamar yang dikendaki.Setelah kumpulan pelamar sesuai telah diperoleh, maka aktivitas selanjutnya yang perlu di lanjutkan oleh manajemen sumber daya manusia adalah seleksi, yaitu memilih calon yang paling berkualitas di antara para pelamar dengan kualifikasi yang di persyaratkan oleh pekerjaan yang lowong. Pelamar dengan kualifikasi yang paling sesuai, dialah yang akan di pilih.

Yoash wiener (1982), menganggap kesesuaian nilai-nilai dan norma-norma itu sangat penting karena ketidak sesuaian paling buruk dapat menumbuhkan rasa keterasingan di dalan perusahaan. Seseorang merasa terasing di lingkungan kerjanya tentu saja makin lama akan makin merasa tidak betah dan akhirnya keluar dari perusahaan. Selaras dengan tiga prinsip pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien, maka aktivitas seleksi perlu memperhatikan ciri-ciri entrepreneurship yang telah disampaikan terdahulu. Sebelum mulai bekerja, ada baiknya kepada mereka diberikan semacam orientasi pekerjaan yang menjelaskan secara rinci dan runtut apa-apa yang harus mereka kerjakan termasuk dengan siapa mereka harus berhubungan dan berkomunikasi. Orientasi ini bertujuan untuk mencegah kesalahan-kesalahan yang tidak perlu ketika menyelesaikan pekerjaan yang sebenarnya.

BAB III

PENUTUP

A.  Kesimpulan

1.      Pengertian MSDM menurut Dessler (2013) adalah proses mendapatkan, melatih, menilai, dan memberi konpensasi kepada karyawan serta menghadirkan diri dalam hubungan-hubungan ketenagakerjaan, kesehatan dan keselamatan, dan konsep-konsep serta tekhnik yang diperlukan untuk menggerakkan orang atau aspek-aspek personel dari pekerja-pekerja manajemen.

Pentingnya MSDM   dalam Perspektif Politik, Perspektif Ekonomi, Perspektif Hukum, Perspektif sosio-Kultural, Perspektif Teknologi

2.      Perkembangan MSDM dalam mempermudah penyusunannya, manajemen sumber daya manusia dapat menggunakan dua macam jalur karier  versi Heneman (1994) sebagai acuan.  Pertama, jalur karier tradisonal dimana urutannya merupakan kombinasi dari pergerakan vertical keatas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi) dan horizontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama). Kedua, jalur karier inovatif karena urutannya merupakan kombinasi pergerakan vertical ke atas, vertical ke bawah, (demosi atau penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horizontal.

3.      Tantangan MSDM meliputi tantangan lingkungan, tantangan organisasi, dan tantangan individual

4.      Ruang Lingkup MSDM meliputi bidang-bidang pekerjaan dalam sumberdaya manusia, perolehan dan penempatan sumber daya manusia

B.     Saran

1.      Untuk para mahasiswa makalah ini dapat dijadikan sebagai  referensi mengenai pengertian, pentingnya, tantangan dan ruang lingkup MSDM kedepannya.

DAFTAR PUSTAKA

Fathoni, Abdurrahmat. 2009. Organisai & Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Reneka Cipta. cet.1 (online)

Tua Efendi Hariandja. 2002. Marihot, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Gramedia Widiasarana Indonesia. (online)

Imam Wahjono, Sentot. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia.  Jakarta : Salemba Empat.

Sutrisno, Edy.  2014. Manajemen Sumber Daya Manusia.  Jakarta : Kencana Predana Media Group.

Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung : Refika Aditama.